— СЛЕДУЮЩИЙ ВИТОК — ЭТО КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОГРАММЫ В ОТКРЫТОМ ФОРМАТЕ, КОГДА В СБЕРУНИВЕРСИТЕТЕ СМОГУТ УЧИТЬСЯ НЕ ТОЛЬКО СОТРУДНИКИ СБЕРА, НО И ВНЕШНЯЯ АУДИТОРИЯ. КАКАЯ ЗАДАЧА У ТАКОГО ПОВОРОТА?
— Задачи две, при этом очень схожие. Первая — предложить услуги содействия цифровой трансформации клиентов, одна из ключевых услуг — обучение. Цель — сделать так, чтобы клиент понял, какие задачи стоят перед компаниями, в решении которых может помочь цифровая трансформация, рассказать, как ее проводить, какие технологии и сервисы ему потребуются. Обучение становится элементом оказания комплексной услуги нашему клиенту.
— МОЖНО СКАЗАТЬ, ЧТО ВЫ ГОТОВИТЕ ТАЛАНТЫ ДЛЯ СЕБЯ?
— Не только для себя, но и для корпоративных партнеров, которых у нас, по сути, полстраны. И даже для конкурентов. ИТ-специалисты, которые сейчас приходят на работу, как правило, остаются на одном месте максимум два-три года. Это нормально, когда человек ушел от нас, поработал, скажем, в «Яндексе», а потом снова вернулся. Он вернулся с другим, дополняющим наш, опытом. И в этом смысле все наши программы по подготовке талантливых специалистов работают на развитие экосистемы.
— Оценка эффективности — обязательный элемент обсуждения с заказчиком еще до начала обучения. В процессе разработки каждой программы мы задаем четыре простых вопроса: в чем потребность в обучении, какая целевая аудитория, каких результатов мы должны достичь и как мы убедимся в том, что достигли этих результатов.
— В РАМКАХ НАШЕГО ИССЛЕДОВАНИЯ ИНДУСТРИИ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ РОССИИ МЫ ПРОВОДИЛИ ГЛУБИННЫЕ ИНТЕРВЬЮ С ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТАМИ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ И С HRD, И ОНИ ВСЕ ГОВОРИЛИ, ЧТО ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА ИНДУСТРИИ — ЭТО ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ. ВСЕ СЛИШКОМ АБСТРАКТНО, ИЛЛЮЗОРНО И ПРИТЯНУТО ЗА УШИ. КАК ВЫ ИЗМЕРЯЕТЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОГРАММ В СБЕРУНИВЕРСИТЕТЕ?
— КАКИМИ КОНКРЕТНЫМИ ИНСТРУМЕНТАМИ ВЫ ИЗМЕРЯЕТЕ ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОГРАММЫ?
— Я сейчас опускаю совсем тривиальную вещь — экзамены, тесты и так далее, — но, во-первых, это опрос самих участников обучения. На старте программы мы артикулируем цели обучения и просим оценить свой уровень знания и погружения в каждую из тем по пятибалльной шкале. Потом аналогичный вопрос задаем в конце, чтобы померить разницу от и до — это про оценку самим слушателем. Второй аспект — оценка руководителя. У нас сформирована система чек-листов, которые мы рассылаем спустя либо три, либо шесть месяцев после обучения в зависимости от программы, и спрашиваем руководителей, наблюдают ли они изменения в поведении, в работе специалиста, который прошел программу. Там никаких 100% нет даже близко. Для нас хороший результат, если 50% руководителей действительно заметили изменения.
Более широкая задача — социальная, это программы, как правило, бесплатные либо с минимальной платой. Задача — максимально заинтересовать перспективных студентов из регионов, которые сейчас выходят на очень тяжелый рынок труда, а также подготовить преподавателей вузов, которые и формируют молодых специалистов. Есть большие проблемы с количеством качественных ИТ-специалистов, мы пытаемся воздействовать на все элементы системы образования для того, чтобы этот недостаток компенсировать.