— У ВАС ТАКОЙ БОЛЬШОЙ ОПЫТ И В БИЗНЕСЕ, И В НАУКЕ: ВЫ КАНДИДАТ НАУК, РАБОТАЛИ В ФИНАНСОВЫХ СТРУКТУРАХ, В КОНСАЛТИНГЕ. КАК НАЧАЛСЯ ВАШ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПУТЬ В ИНДУСТРИИ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ?

— Мне кажется, это то, чем я занимался всю жизнь. Еще с третьего курса мне повезло стать частью проекта «Экономическая школа» — это были первые в стране курсы и учебные пособия по микро- и макроэкономике, сразу обучение и студентов, и взрослых. В 1997 году я присоединился к Высшей школе менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета, начал работать на программах MBA, в 2006 году запускал там первую программу Executive MBA. Поэтому можно смело сказать, что вся моя сознательная жизнь связана с образованием, это мое призвание.

— КАК ЗА ВСЕ ЭТИ ГОДЫ ИЗМЕНИЛСЯ ПОДХОД К КОРПОРАТИВНОМУ ОБУЧЕНИЮ В НАШЕЙ СТРАНЕ?

— Если смотреть в горизонте 25 лет, изменился радикально. В середине 90-х годов внутрикорпоративное управленческое обучение было практически не развито, все компетенции обучения менеджменту находились за пределами компаний. Востребованными были комплексные программы, которые развивали не только конкретную экспертизу, а готовили к новой реальности. Потом стали появляться коробочные решения. Нулевые — это расцвет программ MBA, Executive MBA. Последующие десять лет характеризует резкая эволюция корпоративного обучения, конкуренция с внешними вузовскими или независимыми провайдерами. Фокус перешел с готовых открытых программ на кастомизированные, с максимальной персонализацией под конкретные задачи конкретной компании. Сейчас мы наблюдаем новую волну трансформации корпоративного обучения, связанную с цифровизацией и удаленным доступом — эти процессы еще только начинаются, но они радикально поменяют ландшафт индустрии.

— СЛЕДУЮЩИЙ ВИТОК — ЭТО КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОГРАММЫ В ОТКРЫТОМ ФОРМАТЕ, КОГДА В СБЕРУНИВЕРСИТЕТЕ СМОГУТ УЧИТЬСЯ НЕ ТОЛЬКО СОТРУДНИКИ СБЕРА, НО И ВНЕШНЯЯ АУДИТОРИЯ. КАКАЯ ЗАДАЧА У ТАКОГО ПОВОРОТА?

— Задачи две, при этом очень схожие. Первая — предложить услуги содействия цифровой трансформации клиентов, одна из ключевых услуг — обучение. Цель — сделать так, чтобы клиент понял, какие задачи стоят перед компаниями, в решении которых может помочь цифровая трансформация, рассказать, как ее проводить, какие технологии и сервисы ему потребуются. Обучение становится элементом оказания комплексной услуги нашему клиенту.

— Не только для себя, но и для корпоративных партнеров, которых у нас, по сути, полстраны. И даже для конкурентов. ИТ-специалисты, которые сейчас приходят на работу, как правило, остаются на одном месте максимум два-три года. Это нормально, когда человек ушел от нас, поработал, скажем, в «Яндексе», а потом снова вернулся. Он вернулся с другим, дополняющим наш, опытом. И в этом смысле все наши программы по подготовке талантливых специалистов работают на развитие экосистемы.

— Оценка эффективности — обязательный элемент обсуждения с заказчиком еще до начала обучения. В процессе разработки каждой программы мы задаем четыре простых вопроса: в чем потребность в обучении, какая целевая аудитория, каких результатов мы должны достичь и как мы убедимся в том, что достигли этих результатов.

— Я сейчас опускаю совсем тривиальную вещь — экзамены, тесты и так далее, — но, во-первых, это опрос самих участников обучения. На старте программы мы артикулируем цели обучения и просим оценить свой уровень знания и погружения в каждую из тем по пятибалльной шкале. Потом аналогичный вопрос задаем в конце, чтобы померить разницу от и до — это про оценку самим слушателем. Второй аспект — оценка руководителя. У нас сформирована система чек-листов, которые мы рассылаем спустя либо три, либо шесть месяцев после обучения в зависимости от программы, и спрашиваем руководителей, наблюдают ли они изменения в поведении, в работе специалиста, который прошел программу. Там никаких 100% нет даже близко. Для нас хороший результат, если 50% руководителей действительно заметили изменения.

Более широкая задача — социальная, это программы, как правило, бесплатные либо с минимальной платой. Задача — максимально заинтересовать перспективных студентов из регионов, которые сейчас выходят на очень тяжелый рынок труда, а также подготовить преподавателей вузов, которые и формируют молодых специалистов. Есть большие проблемы с количеством качественных ИТ-специалистов, мы пытаемся воздействовать на все элементы системы образования для того, чтобы этот недостаток компенсировать.

Изменения — это не только вопрос про эффективность обучения, но и про то, что сам руководитель сделал для того, чтобы его сотрудник мог проявить себя в новом качестве, это вопрос среды.

— ИЗ 280 ПРОГРАММ ВАШЕГО ПОРТФОЛИО КАКИЕ САМЫЕ ВОСТРЕБОВАННЫЕ? КУДА ОЧЕРЕДЬ СТОИТ? НА СТРЕСС-МЕНЕДЖМЕНТ?

Третий компонент — это метрики воздействия на бизнес. Допустим, вы провели программу обучения, по итогам сформировалось новое представление о том, как работать с теми или другими продуктами, и это повлияло на выручку или на уровень клиентских жалоб. У нас уже несколько десятков программ, где мы эту метрику используем. Но замер, безусловно, делаем в периоде полугода или года, меньше не имеет смысла.

— Важно учесть два фактора. Первый — разница между переквалификацией, reskilling, и повышением квалификации, upskilling. Повышением вы можете заниматься без отрыва от работы, добирая те знания и инструменты, которые необходимы, чтобы эту работу выполнять максимально эффективно: от изучения аббревиатур до особенностей процессов в компании. Переквалификация — то, что должно происходить с вами каждые три-пять лет. Это момент, когда необходимо замедлиться и перенести фокус именно на фундаментальное, серьезное обучение, глубоко во что-то погрузиться, для того чтобы на выходе получить осязаемый результат. Такое будет вас мотивировать. Поскольку вся стабильность на работе — это очень иллюзорно, нужно понять, что вас может реально усилить, посвятить этому довольно много времени и увидеть в конце результат.

— Нет, но близко. Традиционно повышенный спрос на когнитивные и мягкие навыки: решение проблем, коммуникация, управление талантами и развитие команд. Из нового всплеска по понятным причинам все, что связано с взаимодействием онлайн, и то, как цифровая технология, которую вы используете, сочетается с цифровой бизнес-моделью, которую вы должны использовать.

— МОГЛИ БЫ ВЫ С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЙ ВСЮ ЖИЗНЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ЗАНИМАЕТСЯ ОБУЧЕНИЕМ ВЗРОСЛЫХ, ДАТЬ СОВЕТ НАШИМ ЧИТАТЕЛЯМ: КАК УСПЕШНОМУ ЧЕЛОВЕКУ СО СТАБИЛЬНОЙ РАБОТОЙ МОТИВИРОВАТЬ СЕБЯ НЕПРЕРЫВНО УЧИТЬСЯ?

Если вы осознаете, к чему хотите прийти, через что нужно пройти, какой результат вы хотите получить, — это будет мотивировать вас учиться непрерывно.

— Совершенно точно важно развивать критическое мышление, умение видеть систему. Второе, но не менее значимое, — навык коммуникации, причем не только устной. Такой элементарный навык, как умение правильно излагать свои мысли в заданном формате, у половины студентов-выпускников сейчас отсутствует. Важно научиться создавать оригинальные, осмысленные работы: как ты раскладываешь эту проблему, как ты ее критически анализируешь, как ты ее системно видишь и как ты ее правильно излагаешь.

— КАКИЕ ТРИ КНИГИ, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ДОЛЖЕН ПРОЧИТАТЬ КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК В ЖИЗНИ?

— «Война и мир», «Sapiens. Краткая история человечества» и «История западной философии» Бертрана Рассела.

Второй фактор — выбрать тот подход к обучению, который вам ближе как человеку. Кому-то подходят видеокурсы, кто-то не воспринимает информацию без личного общения, кто-то читает лонгриды, кто-то проходит тренажеры. Не отказываться сразу, а пробовать разные форматы обучения и найти свой.

— ПРЕКРАСНЫЙ ВЫБОР, СПАСИБО.

Говорить на любую тему структурированно, по делу и с критическим отношением к тому, что говоришь, — важнейшее конкурентное преимущество специалиста независимо от профессии.