— «Теории и практики» — адепт концепции lifelong learning. А вы — интересный пример человека, который много учится. Кеннеди, Беркли, Гарвард, Сколково…

— Вот Кембридж появился совсем недавно. В субботу закончил еще один курс. И точно буду продолжать учиться.

— Зачем вы учитесь?

— Я очень любопытный человек. И так или иначе учусь всю жизнь. Но, пока руководил инвестиционной компанией — в течение 20 лет, — времени на обучение было очень мало.

В 2014 году я продал компанию. Сначала думал, что уйду на пенсию, как это принято в финансовой индустрии. Потом поехал в отпуск с детьми в Британию. Там меня накрыло осознание, что хочу не бесконечного отдыха, а всего двух вещей. Первое — познакомиться с новыми людьми, не связанными с бизнесом, чтобы через них расширить свои представления о мире. А второе — учиться.

Так я попал в Сколково. Изначально собирался во французскую бизнес-школу INSEAD, но к поступлению туда нужно было готовиться полгода. Я понимал, что за это время влезу в кучу проектов. В Сколково было достаточно сдать английский.

Уже само поступление дало мне много уроков. Например, меня не заставили ждать два месяца дня открытых дверей. Менеджер предложила приехать в любое время и посмотреть кампус и презентацию. А когда я честно сказал, что изначально собирался в INSEAD, она предложила пройти адмиссию в Сколково и потом уже выбирать.

И вот это очень важно. Во-первых, за два месяца я мог бы уехать на другой конец света. А во-вторых, меня вывели из ловушки, в которую часто попадают люди — долго думать и ничего в итоге не делать. Я со своими клиентами по Executive Coaching тоже об этом часто разговариваю.

Да, я понимаю, что, когда человек все сделал для поступления, ему уже хочется именно в конкретную школу. И что, по-хорошему, мне надо было положить на стол несколько решений адмиссионных комиссий разных школ и затем выбирать. Но я пошел другим путем.

На день открытых дверей я тоже попал. И меня поразило, насколько на равных общался с профессором выпускник Сколково. Потом я узнал, что выпускник был, кажется, вице-президентом Airbus, а профессор — вице-президентом Mastercard.

— Фактически они были на одном уровне. То есть соблюдался ключевой принцип андрагогики.

— Да, я увидел образовательную среду, которая мне нравится. Здесь, как, например, и в Беркли, много гест-спикеров. Но в отличие от того же Гарварда, где делается большой упор на кейс-метод с отсутствием правильного ответа, Сколково соблюдает баланс между открытым обсуждением и поиском решений.

— Если сравнить Кеннеди, Беркли, Гарвард, Сколково, Кембридж, какую бы одну школу выбрали?

— Сколково. Раньше можно было учиться западным практикам и постепенно их внедрять или перерабатывать. А сейчас горячее время — люди хотят учиться чему-то, что кто-то другой сделал вчера и что дало результат.

— Получается, что бизнес-образование — это про обмен мнениями и опытом?

— Да. Бизнес-образование дает определенные умения, навыки, сомнения, критическое мышление. Причем умения и навыки можно дать лишь в зачаточном состоянии, чтобы зацепить человека — и он, может быть, пойдет это делать.

Например, в Сколково нам показали: мы тратим на переключения между разными делами так много времени, что гораздо выгоднее сделать сначала одно дело, потом второе, потом третье. Меня заинтересовала эта концепция. Я ее протестировал, убедился, что стратегия очень выигрышная, и теперь следую ей.

Вторая составляющая бизнес-обучения — это нетворкинг. Peer learning, peer pressure.

— То есть когда взаимное опыление происходит.

— Да. Например, в Кембридже на обучении по Executive Coaching я первый из группы написал приветствие на человеческом языке, а не академическом. Просто рассказал о себе, своих страхах и опасениях. И получил много отклика, потому что человеческий контакт — это главное.

И третья история — это вдохновение. Потому что бизнес-образование — оно про «делать».

— А как вы начали преподавать в Сколково?

— До Сколково у меня уже был опыт преподавания — в школе, институте. Но в своей компании я никогда не давал интервью и не выступал на конференциях. Не видел в этом никакого смысла, потому что говорящими головами у нас были аналитики. Они — носители практического знания. Мы брали талантливых людей и позволяли им быть собой. Это давало ребятам невероятную возможность раскрываться.

Когда я попал в Сколково, то начал смотреть на преподавателей. Однажды я спросил у нашего профессора, бизнес-консультанта Стивена Карвера, зачем он преподает. Он ответил, что у него на это несколько причин. Во-первых, академическая карьера поддерживает консалтинговую. Во-вторых, это дает возможность развиваться. Ну и вообще наполняет энергией. А еще посоветовал просто пойти и попробовать.

И я просто пошел. Сначала стал гест-спикером. Рассказывал про предпринимательство, про средние быстрорастущие компании и про лидерство. Потом пошел преподавать в Стартап Академию.

Лучшие мои клиенты — собственники средних компаний. У них есть CEO, и у CEO есть топ-команды в 5−7 человек. И вот я работаю с этими командами, потому что редкому собственнику хватает сил пройти, как солнышко через чащу леса, до главного человека, который, в общем-то, и создает ценность компании.

Я для себя очень четко осознал, что если будет здоровье, то и в 75 лет хочу преподавать и заниматься Executive Coaching с лидерами.

— Как вы можете им помочь?

— Каждому лидеру нужны поддержка и безопасное пространство, в котором он может просто думать. Здесь многое рождается и многое выглядит иначе. В бизнес-гонке такого пространства всегда не хватает. А я могу его дать.

— Раз вы заговорили об этом, давайте разберем менторинг и коучинг. Даже в бизнес-среде это пока еще восходящий и неустойчивый тренд. В чем разница между коучингом и менторингом?

— Классический коучинг состоит в том, что ты не подсказываешь человеку решения. Ты задаешь вопросы, создаешь безопасное для него пространство. Это удивительно сильная история, потому что, пока не нужно твое вмешательство, оно действительно не нужно. В человеке есть очень много решений.

Например, когда лидер решает практическую задачу, где потерялись 10 миллионов издержек от компании, здорово, если рядом будет человек, который понимает, где они могут быть. Но еще лучше, если этот человек останется в коучинговой позиции и поможет искать, задавая правильные вопросы и не давая сразу готовое решение.

— В менторстве, наоборот, ментор говорит, где деньги.

— Да. Это более узкая история. И я уверен, что в ней тоже должны быть элементы коучинга. То есть ментор тоже не должен бросаться сразу давать решения. Он должен исследовать ситуацию вместе с человеком.

А консалтинг — это когда ты даешь готовое решение и инструкцию и не учишь человека, как это делать. В наставничестве тоже так.

— И корректируешь, когда человек повторяет за тобой.

— Да. И это разные вещи. Executive Coaching, которым я занимаюсь, включает в себя все, что нужно, чтобы помочь человеку достичь целей, — коучинг, менторство, консалтинг. Важно только в правильное время переключаться между инструментами.

В России я не хочу называть себя чисто коучем, потому что люди не понимают, что такое Executive Coaching. Говорю, что я советник лидеров. Или, как недавно написал в био, катализатор позитивных изменений. Стремлюсь им быть. Эту формулировку мне подарил австралиец, с которым я работал. И я понял, что именно этим и занимаюсь: запускаю изменения в людях, компаниях, в стране и в идеале — в мире.

— А есть какая-то простая инструкция, как лидеру понять, что ему нужен Executive Coach?

— Первый критерий — нужно находить человека, похожего на тебя. Того, у которого есть похожий бизнесовый и жизненный опыт.

Потому что коучей можно разделить на три группы.

Первые — без реального жизненного, предпринимательского или бизнес-опыта. Это люди, которые просто решили так зарабатывать.

Вторые — это бывшие психологи. У них тоже нет бизнес-опыта и понимания лидерства, но есть общечеловеческая эмпатия. Я считаю, что эмпатия — это инструмент. Нужно понимать, что творится внутри лидера, а для этого нужно быть лидером, пройти какую-то часть этого пути.

И третий вариант — это люди, которые пришли в коучинг с бизнес-опытом. Например, если они работали на позиции мидл-менеджмента, то самое правильное для них — работать с мидл-менеджментом. Потому что они разговаривают на одном языке и разделяют одни и те же боли.

Второй критерий выбора — искренний интерес коуча к человеку. Коучинг — энергозатратная профессия. Люди довольно быстро выгорают. Есть много опытных коучей, которые находятся в том состоянии, когда им не надо к людям, потому что они уже делают свою работу механически. Но с людьми нельзя механически. Люди — не шестеренки.

И третий критерий — образование. Сертификации — это классная история, но очень условная. Вот я иду на сертификацию, где нужно использовать только коучинг. Для этого важно отдать контроль над сессией клиенту. А мои клиенты не хотят чистого коучинга. Поэтому я учусь переключаться между разными моделями.

Ключевое — тебе не нужно, чтобы человек был Биллом Гейтсом. Тебе нужно, чтобы он хотел этим заниматься. Но если ты CEO, он должен был быть CEO. Если ты управляющий собственник — классно, чтобы он долгое время тоже был управляющим собственником. Потому что он понимает твои проблемы, и с ним можно быть уязвимым.

Например, у меня сейчас клиенты ставят цель: «Хочу продать компанию через пять лет». И я говорю: «Ты знаешь, я был в ситуации, когда продал компанию. Чего ты хочешь? Напиши себе эссе из того момента». Потому что я был уверен, что хочу отдыхать. Оказалось, что нет. И человек сейчас не думает, чего хочет на самом деле. У него есть цель, и он, как бульдог, туда бежит. А это не очень хорошо.

— А как изменились за последний год запросы от лидеров?

— Очень сократился горизонт планирования. И есть в этом правда. Но правда еще и в том, что, чтобы сделать следующий шаг, мы должны представлять финальную точку.

Одна из моих задач — увидеть человека холистически, в комплексе. Он стремится к счастью, к наполнению своей жизни смыслом. Он не просто робот, который должен добежать к миллионам долларов на счете к концу года.

Жизнь не дискретна. Мы не можем заработать на жизнь и после работы начать жить. Глупо считать, что, если из жизни выкинуть работу и сон, в ней мало что останется. Наша жизнь — вот это все.

— У вас есть фраза «успешный успех — это путь в никуда или полная ерунда».

— Да. Это как раз о некомплексном подходе к цели. Я видел много долларовых миллиардеров, которые в погоне за целью отбросили многие вещи. Как ракета: она летит, отбрасывает ступени и потом маленькая долетает. Вот и они так же. Долетели и смотрят: где моя семья, где мои друзья, где мое здоровье? Где этот ответ на вопрос «зачем»?

Для меня успех — это от слова «успеть». Что мы хотим в своей жизни успеть. И это не обязательно материальное благополучие. Для каждого будет что-то свое. А если, например, все же миллиард, то надо понять зачем.

Даже в Сколково мы поменяли подход с «успешных делать еще успешнее» на «талантливых делать успешными», чтобы давать шанс людям, у которых много талантов.

Мне кажется, что у мира сейчас появился шанс. Есть люди с деньгами и влиянием, которые выросли в эпоху дефицита. И есть молодое поколение, которое выросло не в дефиците и у них нет сдвига на материальном. У тех и у других сформировалось понимание, что нужно не владеть активами, а иметь возможность пользоваться тем, что необходимо в моменте.

Все хорошее в жизни мы получаем через людей. Поэтому моя работа сегодня — это соединение с реальностью. Нам очень трудно соединяться с ней, нужен другой человек. Для того чтобы понять одного, нужны хотя бы двое.

— А какие практики делать человеку, чтобы стабилизировать себя? Как ему эту связь с реальностью не потерять либо найти?

— Надо начинать с личности. Потому что все цели, возможности, достижения растут из человека.

Для этого есть много платных и бесплатных инструментов. Например, научно доказанный тест HEXACO. Он определяет области характера и теневые стороны. Очень важно разобраться, что действительно управляет человеком, что для него ценность.

Потом я бы подумал, что можно сделать с этим описанием. Оно очень хитрое, не как в развлекательных тестах. Вот, например, макиавеллизм. Что это значит? Что ты не видишь людей на пути к цели, любыми способами добиваешься своего. И это важное знание, с которым можно работать.

Многие лидеры, например, психопатичны, они достигают целей несмотря ни на что. Есть очень яркие представители, которых много в руководстве больших и средних компаний и в тюрьме. И людям вокруг них очень больно.

Дальше я бы пошел разбираться с ценностями. Можно записывать, что важно в разных областях, а потом убирать пункты, пока не останется 3 или 1. Я бы оставил 3. Или можно найти отдельный инструмент. Именно найти, не просто думать: «Что для меня ценность?», а взять, условно, набор карт, на которых что-то написано. Разложить их и убирать то, что не считаешь ценностью.

Дальше важно определить реальность: где ты сейчас и что тебе в этом не нравится? Здесь по возможности надо опираться на факты, а не на оценки. Это тоже трудно делать без другого человека, но можно, если есть критическое мышление.

Теперь надо понять, куда хочешь прийти. Можно просто сесть с листом ватмана и записывать все свои желания, ограничения и страхи. На первый взгляд всегда кажется, что этих ограничений много. Но потом становится ясно, что можно уже сейчас идти к своим целям.

Потом из этого всего бесстрашного многообразия важно выбрать от 8 до 10 вариантов. Можно начинать с очень маленьких действий. Если получается меньше восьми, нужно понять, что не дает поверить в возможность прийти к цели, и найти дополнительные способы. Ведь если ты не веришь в цель, ты туда не придешь.

И здесь важен второй человек, потому что люди склонны себя обманывать и прокрастинировать. А коуч будет выполнять роль проводника, который идет рядом и говорит: «Ты чего-то не идешь туда, куда хотел».

— Какие навыки важно сегодня прививать детям?

— Я считаю, нужно помогать познавать себя разными подходами, разговорами, карьерным навигатором. А дальше — избавлять от страха ошибки, насколько это возможно.

Плюс создать среду, где человек может попробовать разные занятия. Потому что я не знаю, как мы можем выбирать, не понимая, как это устроено.

Еще я бы советовал читать. Это сейчас немодно. Но я считаю, что любое образование, развитие начинается с того, что человека надо каким-то образом заинтересовать. И я большой фанат такого подхода — найти способ влюбить человека в эту историю, дать крючки, и чтобы он полез в этом сам разбираться.

— Какие книги нужно прочитать каждому человеку в жизни?

— Я бы начал с самой публикуемой книги в мире — Евангелия. Там написано очень много интересных вещей про путь человека. Человек часто думает, что его жизненная задача — просто прожить жизнь, собрать какие-то деньги, размножиться, умереть. А идея этой книжки в том, что у каждого из нас есть гораздо большее предназначение. Она немножко отрывает от земли.

Вторая книга — это «Хоббит, или туда и обратно». Эта книга для меня как целый класс книг про негероического героя. Хоббит был совсем не похож на героя. Но благодаря своей слабости оказался тем, условно, маленьким человеком, на плечах которого удержался целый мир.

Еще одна книга из этой категории — книга Нила Геймана «Задверье». Герой встречает девушку, которую зовут Дверь. Он помогает ей и попадает в мир под Лондоном, в котором все по-другому. И интересно, как он спасает мир. Его близкие говорили ему на станции метро: «Слушай, твоя жизнь бессмысленна, просто бросься под поезд. Ты уже всех замучил, так будет лучше». Это была иллюзия — словно он ни на что не способен. Но он смог это преодолеть и сказать «нет».

Третий тип книжек — о том, что наша жизнь всегда имеет смысл. Есть одна книга Джона Уильямса, «Стоунер». Герой должен был учиться сельхознауке в университете, но он прочитал 73-й сонет Шекспира — о том, что мы любим только в момент, когда можем этого лишиться. Его это зацепило, и он стал профессором литературы. Потом все пошли на войну, но его учитель сказал: «Ты делаешь важное дело, и не все происходит на полях сражений». И он остается. Дальше мы читаем историю его жизни.

Он ничего героического не сделал. Хотел дружбы, но один его друг погиб, с другим пути разошлись. Хотел любви — здесь тоже не получилось. Он хотел учить, но большую часть жизни был равнодушным, плохим учителем. Одни провалы. А потом вдруг тебя, и его тоже, накрывает какое-то принятие, и ты вдруг понимаешь, что человеческая жизнь никогда не бывает провальной, она значима. Просто потому, что она есть.