В некотором смысле наставник — это ангел, который может поддержать и подсказать, помочь в личном развитии и выстраивании карьеры. Я верю, что наставник должен быть у каждого, потому что всегда есть человек, который что-то делает лучше, чем ты. Вместо того чтобы наступать на собственные грабли, почему бы не пообщаться с тем, кто поможет тебе пройти путь к успеху гораздо быстрее? Например, если вы молодой предприниматель и у вас есть классная идея стартапа, то на рынке точно уже есть человек, прошедший аналогичный путь. Он расскажет, какие маркетинговые инструменты сработают, как выстроить воронку продаж и работать с бизнес-заказчиками, а возможно, даже покажет конкретного клиента и укажет, с чего начать, чтобы запустить бизнес. В сложные времена наставник поможет не опустить руки, собраться и развивать бизнес, а сотрудникам крупных компаний может вовремя указать на интересную вакансию и даже подсказать, как найти диалог с человеком, принимающим решение.

Менторство имеет глубокую историю. Как известно, Платон был учителем Сократа, тот был наставником Аристотеля, а Аристотель, в свою очередь, выполнял роль ментора Александра Македонского. В СССР на предприятиях к молодым специалистам прикреплялся наставник, обучавший их профессии. На многих заводах это было институционализировано, и наставники даже получали доплату за свою работу. Существует социальное, карьерное и бизнес-менторство. Например, наш проект My-mentor.ru занимается развитием карьерного менторства для студентов и выпускников вузов. В рамках карьерного менторства в корпорациях наставником называют начальника, который передает опыт непосредственному подчиненному, а ментором — внешнего эксперта или сотрудника другого подразделения этой компании.

Я бы разграничила понятия «преподаватель», «наставник» и «коуч». Преподавание предполагает четкий образовательный контекст: преподаватель владеет знаниями и их передает, ученик эти знания приобретает. Под наставничеством в современном мире понимается передача знаний от более опытного сотрудника менее опытному. Чаще всего встречается наставничество в профессиональной среде, когда нового сотрудника нужно познакомить с рабочим местом, процессами компании и вывести его мастерство на более высокий уровень. По этой причине наставничество эффективнее при работе с молодыми специалистами. Человек приходит после вуза, и ему нужен кто-то, кто передаст знания и покажет алгоритмы действий. Пример: я беру на планирование и бюджетирование фонда оплаты труда экономиста, который изучал экономику и социологию труда в вузе, но еще никогда не выполнял ни одной задачи в коммерческой компании. Я могу научить его планировать фонд оплаты труда большой компании путем наставничества.

Коучинг — раскрытие потенциала, которое лежит больше в плоскости личной эффективности, а не знаний. Коуч, в отличие от ментора, не советует, не говорит, как делать, а задает правильные вопросы и создает для своего собеседника среду, в которой он сам находит ответы и вырабатывает собственный инструментарий, чтобы добиваться большего. Коучинг не предполагает никакой иерархии. Коуч нужен взрослому человеку, который уже обладает всеми необходимыми знаниями, но у которого возникают какие-то внутренние барьеры, он сомневается или боится. Например, у нас есть руководители, у которых что-то не получается с подчиненными, а поменять их они не могут, поскольку те обладают уникальными знаниями. А у руководителя с 15-летним стажем возникнет естественное сопротивление, если просто прийти к нему и начать чему-то учить. Здесь на помощь приходят коучинговые методы: человек сам ищет ответы на вопросы и вырабатывает свой собственный стиль общения и достижения взаимопонимания с подчиненными.

Менторство давно применяется в ведущих западных вузах вроде Гарварда или Стэнфорда. Однажды я изучил много исследований по наставничеству и его эффективности и понял, что было бы неплохо организовать нечто подобное и у нас. За то время, что мы создавали проект, появилось еще несколько менторских клубов, тема оказалась действительно востребованной. В каких-то российских вузах уже есть программа кураторства, в каких-то нет. Но многие студенты все равно хотят иметь наставника. Вначале он может помочь освоиться в университете и определиться с профессией, оценить весь спектр возможностей в рамках выбранной специальности или понять, что вообще интересно студенту (многие ребята, поступившие в вуз, еще до конца не уверены в своем выборе). Затем он подскажет, откуда брать необходимые навыки, чтобы преуспеть в профессии, и как попасть на работу мечты. Следующий уровень вопросов — как выбрать между несколькими конкретными компаниями и успешно пройти собеседование. И наконец, магистрантам и выпускникам важно выяснить, как преуспеть на первом месте работы и построить успешную карьеру. Как правило, ментор — не преподаватель вуза, а его выпускник, имеющий опыт в определенной индустрии, либо же это коуч или HR-специалист. Хотя, конечно, вузовский преподаватель также может стать наставником: иногда хорошие дипломные руководители выполняют роль ментора.

У нас работают 22 участника лидерской программы «Северстали», это талантливые молодые сотрудники, недавно окончившие вуз. Чтобы попасть в компанию, они прошли сложный конкурсный отбор и переехали жить в Череповец. Мы знаем, что возможность общения с бизнес-лидерами очень их вдохновляет. У каждого из них сейчас есть наставник из числа топ-100 руководителей компании. Раз в полгода эти молодые HiPo-сотрудники (High Potential. — Прим. ред.) презентуют прогресс своих проектов. Во время своих презентаций все они упоминают лично своих наставников, благодарят их и говорят, насколько важным для них оказалось менторство. Поэтому мы очень рады, что начали системно работать с наставничеством, и не видим иного столь же ценного и действенного инструмента, который давал бы такие же результаты.

Мы различаем три вида наставничества. Первый — когда топ-менеджеры становятся бизнес-менторами для HiPo-молодежи. Второй — наставничество в рамках адаптации для каждого сотрудника, приходящего в компанию или переходящего внутри на другую должность. И третий — это наставничество в рамках профессионального обучения рабочих. Выше я привела пример первого типа наставничества, когда в круг задач руководителей уровня топ-100 входит воспитание нового поколения HiPo-сотрудников, помощь талантливой молодежи в лучшем понимании корпоративной культуры и того, как правильно построить карьеру, чем руководствоваться при принятии решений в большой организации.

Для всех трех групп наставников у нас в компании есть свои рекомендации и учебные программы.

Менторство сильно влияет на вовлеченность и лояльность к корпорации. Некоторые наши сотрудники не уходят в другие компании, потому что в Корпоративном университете МТС есть все условия для развития и обучения. В последние шесть лет у нас работает программа наставничества и коучинга, и каждый сотрудник компании может обратиться к любому руководителю и пообщаться с ним на интересующую тему.

Если вы новый сотрудник и впервые приходите на работу в МТС, к вам приставляют человека, «body», который поможет вам адаптироваться. Он будет показывать, где кухня, как работают внутренние системы, вы вместе будете ходить на обеды и знакомиться с другими сотрудниками. Это первый шаг наставничества. Как правило, спустя полгода адаптация позади, и у человека появляется запрос на настоящее менторство. На нашем портале есть раздел, в котором перечислены все наставники и коучи компании. Скажем, я боюсь проводить совещания, мне страшно выступать перед аудиторией. Я захожу на портал и вижу Оксану Кухарчук. Написано, что она может помочь мне подготовиться и поработать со мной, чтобы мне было не так страшно выступать публично. Я отправляю заявку, и мне назначается встреча, очная или по скайпу.

Бывают ситуации, когда у наставника и сотрудника не получается сработаться. Возможна личная несовместимость, и сотрудник не готов. Возможно, нужен ментор с другим опытом или компетенциями. Важно вовремя увидеть, обсудить эти ситуации и тактично объяснить и ментору, и подопечному, что, вероятно, пара ментор — ученик должна быть другой.

Случается, люди просто не могут видеть друг друга, и приходится срочно искать другого ментора. Конечно, когда наставнику 58 лет, а наставляемому 21, то это совершенно разные поколения. И если один привык командовать, а второй не хочет подстраиваться, это не значит, что что-то с ними не так: просто у них не получилось работать вместе.

Некоторые студенты думают, что грамотную менторскую поддержку могут оказать только люди старшего возраста, и ожидают, что их наставником будет человек лет 70, эдакий магистр Йода, познавший мудрость мира. Когда одной из участниц мы дали ментора, который был старше ее всего на два года, девушка сначала отказалась, но буквально после первой встречи осталась очень довольна и поняла, что ментор ей подходит. А иногда наставляемые просто боятся первыми написать своему ментору и договориться о встрече. Бывает и так, что не всегда полностью используется потенциал наставника. Например, у студента есть какой-то конкретный вопрос — скажем, он хочет работать в консалтинге, и ему интересно научиться решать кейсы, чтобы пройти собеседование в определенную компанию. Ментор помогает ему в этом, подсказывает нужные методические материалы, и спустя несколько встреч наставляемый больше с ним не встречается. Хотя потенциал наставника можно использовать дальше: узнать не только как попасть в компанию мечты, но и как в ней наиболее эффективно работать. Более того, можно даже просто попросить у ментора жизненных советов, проконсультироваться в других отраслях, в которых он тоже компетентен.

Наставником может стать практически любой человек, хотя это сильно зависит от направления. Если речь идет о технологическом наставничестве — скажем, в IT, — то от него потребуются экспертные знания. В остальном мы рассматриваем в качестве наставников всех желающих руководителей, которые проходят у нас обучение, узнают, какие вопросы задавать, как помогать, как раскрывать потенциал человека, находить больную точку и проблему, которую человек пытается решить. Мы учим, как проводить мастер-классы, вебинары, даем людям методологию, по которой они могут передавать свои знания. В программе обучения для наставников может участвовать любой сотрудник МТС, вне зависимости от города, в котором он живет: у нас есть онлайн-формат. Учеба длится три месяца и включает в себя вебинары, видеокурсы, домашние работы и супервизию — встречу с наставляемым по скайпу, которую затем оценивает тренер: рассказывает, как все прошло и что можно улучшить.

Бывает, что наставляемые становятся наставниками для своих наставников. Однажды ко мне пришел сотрудник из отдела маркетинга с вопросом, как ему двигаться дальше. А в какой-то момент, когда мне понадобилось разобраться в маркетинговой кампании, уже он стал моим наставником. Часто молодые люди становятся digital-наставниками более взрослых людей, обучают их пользоваться смартфонами, планшетами и соцсетями.

В My-mentor.ru поступает много заявок от потенциальных наставников и студентов, желающих найти ментора. Далее мы делаем подбор пар по психологическим характеристикам и отраслевым предпочтениям. У каждой пары есть куратор, который позволяет обоим участникам процесса понять, что такое менторство, отвечает на вопросы, высылает все необходимые материалы, а затем занимается сбором обратной связи и разбирается в возникающих проблемах. Важная функция куратора — помочь наставляемому сформировать свою дорожную карту целей и впоследствии оценить, насколько эти цели были достигнуты.

Мы в Rambler&Co сделали две школы программирования, цель которых — вывести компетенцию разработчиков с одного уровня на другой. В этих школах есть домашние задания, система тестирования и оценки. Преподаватели этой школы прошли специальную подготовку. На позицию наставников мы берем только волонтеров, людей, которые сами хотят делиться опытом. Они проходят обучающий курс по наставничеству, изучают, как презентовать материал, как организовать урок, если он необходим, как давать домашние задания, как спрашивать о результатах и давать обратную связь, чтобы не обидеть человека, а, наоборот, добиваться лучшего результата. И, конечно, наставник должен знать свою предметную область, уметь слушать, отвечать на вопросы и обладать терпением.

Отбор наставников происходит по рекомендации руководителя, желанию самого человека, определенным компетенциям, уровню профессионализма и способностям, в том числе коммуникативным. Пары из наставника и ученика на производстве формируются ежедневно: тысячи людей ежегодно проходят переподготовку и приобретают новые специальности. На более высоком уровне, когда топ-менеджмент занимается наставничеством, мы, разумеется, учитываем психологическую совместимость, но в первую очередь смотрим на потребности развития HiPo-сотрудника и подбираем наиболее подходящего для этого топ-наставника.

Нет, существует колоссальная разница в отношении к наставничеству в России и за рубежом. Во-первых, здесь люди мало видят в этом ценности и не понимают, зачем это нужно. Это как с психологами, человек думает: «Со мной все нормально, к ним только больные люди ходят». Так же и здесь: «Для чего мне наставник? Я все знаю, сам разберусь». Я училась в США, там программы наставничества реализуются чуть ли не со школы. Считается нормальным и правильным общаться с человеком, который на несколько голов выше тебя и с высоты своего опыта может подсказать, куда двигаться. А еще у нас люди часто говорят: «Как я ему напишу? Кто я и кто он». В результате человек не пытается наладить связь с наставником, даже если хочет пообщаться. В США этих страхов и иерархии нет. Никто не думает, что подойти к человеку может быть страшно и неудобно.

На Западе абсолютно естественно, когда люди, дорастающие до определенного уровня, охотно становятся менторами для менее опытных сотрудников и считают это частью своих обязанностей, своей миссией. Это связано с совершенно иной лидерской культурой в целом. В России бизнес-наставничество пока еще не очень развито. По-прежнему сильна командно-административная культура, в которой топ-руководитель — это небожитель, к которому не подойдешь с каким попало вопросом. В такой культуре нет склонности к наставничеству, к тому, чтобы передавать опыт, выстраивать доверительные отношения, позволять задавать вопросы, открыто обсуждать сложные темы и в целом тратить на это время. Мы пытаемся эту ситуацию изменить, практикуем наставничество системно и хотим выйти на западный уровень.